敏捷教练和项目经理
我开始撰写本系列文章，介绍在教练，经理，协作和敏捷方面对教练的需求，第1部分 。 我继续在教练，经理，协作与敏捷（第2部分 ）中谈论经理在敏捷中角色的变化。 在这一部分中，我将介绍高级管理人员在敏捷中的作用以及教练将如何提供帮助。
多年来，我们已将我们的人员组织成孤岛。 这意味着我们有中层管理人员（运气不错）了解功能（测试或开发）和/或问题域（考虑产品的主要部分，例如搜索，管理，诊断，功能集）。 我经常看到技术组织被组织到产品领域中，主管在顶部，而一些职能主管，例如那些测试/质量和/或绩效。
除了功能和领域孤岛的想法外，有些人还将测试或技术写作视为服务。 我不这么认为。 对我来说，它不是产品，除非您可以发布它。 您必须先了解测试人员发现了什么，如果需要，还需要了解用户的用户文档，就无法发布产品。
我不考虑系统开发。 我考虑产品开发。 这意味着没有“服务”功能，例如测试。 我们需要跨职能的团队来交付可发布的产品。 但是，从历史上看，这不是我们组织人民的方式。
当组织想要使用敏捷时，教练，培训师和顾问都会说：“请创建跨职能团队。” 中层经理应该做什么？ 他们的身份与他们的职能或领域有关。 此外，他们可能具有针对其职能或领域的MBO（按目标管理）。 除了不工作并进一步降低流量效率外，现在我们还影响了其补偿。 现在，我们有了第2部分中提到的容器问题。
中高级管理人员需要看到功能孤岛无效。 即使是产品一部分的筒仓也不起作用。 他们的报酬必须改变。 而且，他们不再告诉别人该怎么做。
教练可以帮助中层管理者了解各种可能性，他们需要做的工作以及如何在文化过渡中弄混。
我们需要高级管理层来更新策略和管理项目组合，而不是让经理直接告诉人们该怎么做，因此我们可以优化团队而不是人员的吞吐量。 （请参阅资源管理是错误的想法；请改为管理您的项目组合以及资源效率与流程效率 。）
中层管理人员需要教练和一种方法来查看他们在敏捷组织中的工作。 中层管理人员和高级管理人员需要了解如何组织自己，以及他们的薪酬如何因敏捷转型而改变。
在敏捷组织中，中层经理将需要更多协作。 他们的协作包括：帮助团队招聘，创建实践社区，提供反馈和元反馈，指导和元指导，帮助团队管理团队健康，最重要的是消除团队障碍。
团队可以消除他们的本地障碍。 但是，经理经常控制或管理团队工作的环境。 这是一个例子。 当我还是经理时，我每年必须对每个人进行一次书面审查。 由于我每周或每两周与每个人见面，所以我这样做很容易。 而且，当我不经常与人会面时，我发现他们会主动解决我不知道存在的问题。 （我很激动。）
在与团队成员进行讨论之前，我必须让人力资源“批准”这些评论。 一位经验不足的人力资源人员阅读了我的评论之一，并将其退还给我。 “这个人没有实现他们的目标。 您不能给他们那么高的排名。”
我解释说这个人完成了更有价值的工作。 而且，HR在一年中没有办法更新目标。 “您真的要我把这个人的排名降低，因为他们做了比我们计划的要有价值的工作吗？”
这就是经理需要消除的障碍。 对人员进行排名是一个障碍，同时也要设定年度目标。 如果我们希望能够进行更改，那么目标就不能与项目有关。
尽管他们的工作必须改变，但我们无需删除HR。 不，我的意思是人力资源系统是一个障碍。 这不是一劳永逸的障碍。 人力资源有系统是有原因的。 管理人员如何帮助HR变得更加敏捷？ 这是一项艰巨的工作，需要一支能够协作以帮助HR了解的管理团队。 那只是一个例子。 教练可以帮助经理进行对话。
对于高级管理人员，他们需要花时间开发和更新策略。 是的，我很喜欢持续不断的战略更新，以及持续的计划和持续的项目组合管理。
我一直在训练高级经理。
让我转回第一部分的问题：是否有证据表明我们需要教练？ 没有。
另一方面，您可能会问自己一些问题，以查看是否需要教练进行管理：
- 管理者是否看到需要流动效率而不是资源效率？
- 经理们了解并知道如何管理项目组合吗？ 他们可以合作创建可带来价值的项目组合吗？
- 管理人员是否了解如何进行战略指导以及他们需要多久更新一次指导？
- 管理人员是否了解如何转向更敏捷的HR？
- 经理们是否了解如何转向增量融资？
如果答案是肯定的，那么您可能不需要管理层指导来进行敏捷转换。 如果答案是否定的，请考虑辅导。
当我想改变工作方式和工作方式时，我会上课，并经常使用某种形式的教练。 我不是在谈论全职的亲自指导。 通常，这不是必需的。 但是，指导学习？ 帮助查看更多选项？ 是的，这种帮助有效。 那可能是教练的一部分。
翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2016/11/coaches-managers-collaboration-agile-part-3.html
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