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呼应前篇的随笔
前篇《减员云售前可降本增效》，也可叫做“平台型公司不需要太多售前”。文末的后续预告就是，我会写个产品型公司不需要太多产品经理的文章。
下文话并不是溜嘴抖机灵，而是对公有云产品的认知融会贯通，下文“产品|服务|资源”三个词互换毫无违和感。
{客户需要}
+
{看|测|买|骂|退|夸}
+
{云产品|云服务|云资源}本文所谈的toB产品经理岗位，指的是“有决策权、有KPI、待遇比技术员更高”的产品经理；并不是“无脑转译画原型，工资奇低舔研发”的产品文档助理，也不是雷军周鸿祎张小龙这类产品老板。
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平台型公司需要复合型人才
公有云是一个典型的平台型公司，公有云的“产品-资源-服务”是个混合态，这让产品经理岗位跨度很大，必须是复合型优才转岗才能胜任工作：
云产品开发和维护靠技术团队，产品经理需要和研发运维平等沟通，产品定制时洞察技术可行性，定制改标配时能收拢需求描述。
云服务使用推广要外延到销售和客户，产品经理就要成为本产品的好售前，定义目标客户群、明确产品竞争力、汇总和引导客户群需求。
云资源的营收和毛利要看交付成本和运营效率，担当交付风险才能提高交付速度，承担运营压力才能提高运营效率，甚至要《适度降低SLA》来优化毛利。
我在2020年前写了一篇《识别合格ToB产品经理》，将toB产品的技能需求和工作目标都有严谨描述。
合格的toB产品经理肯定擅长一个方向的技能，但另两个方向绝对不敢轻视。公有云这类平台型toB公司，技术总监既没能力也没有收益去做三方向复合型产品经理，所以技术团队就要分权限给产品经理。
我写过一篇《运维比研发更适合转产品岗-03.转岗收益的区别》，解释研发高手转产品的性价比很低，个人收益不够。
配图说明：产品经理就像红警里的多功能步兵车，本图和下图有搞笑关联。
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产品型公司不需要产品专家
聊通上文，也就很容易理解本段内容了。
产品型公司的核心竞争力，一般是某款软件，偶尔会是某种资源，产品型公司不会存在“产品|服务|资源”三者混淆和无缝互换，一般会抛弃掉“服务”。
几个天才程序员开发了一种特别有竞争力的软件，他们自己最了解产品能力上限，本人能对产品设计做最终决策，因为有硬核竞争力包装推广也不难，此时只需要产品经理当文档秘书，不需要产品总监来掣肘和分肥。
某个大佬有特殊资源，他将资源转售挣钱就很安逸体面，为什么要做又脏又累的服务？当然了，我们可以把资源包装成产品，让大佬可以很体面的在资本市场谈笑风生，但是资源包装成产品并不是“长期且高难度”的工作。
配图说明：顶级技术高手做软件，根本不需要产品经理的配合；本图曾经出现在《顶级技术高手在何处-7.b》。
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产品缺位的两个重要问题
我接触过一些产品型公司，他们因为资深产品专家的缺位，主管们都是老实程序员，一般在定位和定价上都会出问题。
这一段并不是建议他们盲目招揽产品经理，我做下列工作也没有十足把握。我是借机推导，资深产品专家如何扛起责任，和公司高管、核心研发平等沟通。
第一个问题是产品计量设计：
产品计量不是小问题，而是产品的核心定义，涉及从技术实现、用户行为、包装宣讲、友商竞争、梯度演进、商业模式等多个问题。
公有云产品里，谁是IaaS谁是PaaS一直分歧不断，我就按照计量来《扫盲区分IaaS和PaaS》，我在《硬核分享云产品定义-3.1a 计量单位》中有更详细解释。
软件型产品该买授权后断档更新，还是按年订阅、按CPU订阅？资源型产品该年租还是日租，有没有优先级描述等等，这都属于产品计量设计。
第二个问题是产品定价层次：
ToB产品的定价本质不在成本核算，而在“品牌层次”和“有无服务+是否免费”。
一个软件或一种资源能坚持行销多年的价格，就是塑造成的行业内共识。这里既要有市场宣传配合，也要有对标和案例，关键是产品Owner的正确判断和持久坚持。
至于产品售前售后的服务是否免费，一般产品型公司在设计时就放弃了服务，并不是短视，而是忙不过来。
创业者认定自家软件值100亿，只要没卖过50亿，旁人就觉得他是异想天开的神经病；一般人抗不住这种轻视和嘲讽，而且失败创业者就是被证实疯的不轻。
老实的国内厂商，一般是外企卖100万的产品，因为陪跑友商卖10万，他们的产品也就卖个12万，客户买廉价平替的采购压力还挺大的。
老实的国内厂商，媒体官宣价就是营收上限，但是《二十年前IOE》就知道维保拆开卖、补丁单独收费、付费情感咨询等一系列增收方式了。
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纯服务型公司不招产品岗位
纯服务型公司，过去叫集成商，现在叫云上服务商。
在云计算公司里，强势产品经理总会和技术团队较劲，越不懂技术的产品经理越爱捉弄技术团队。
但是纯服务型公司里，技术团队活的像牛马，产品岗直接取消变成文档工程师了；大家都给客户和项目当螺丝钉，这是多么平等的快乐。
配图说明：那张不算好看而且喜感的脸上，绽放出的平静与悲伤。What a funny face！Beautiful eyes, though.
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文末点双睛
一个岗位必须既有用途又有难度，这个岗位才会长期保存且待遇丰厚，比如toB产品经理。
我写本段是想让那些自命清高、推脱售前售后、羞谈服务和定制化的公有云产品经理反思一下，你们到底是懒惰、不屑、愚蠢还是害怕？
从产品型公司不需要产品经理可以得知，如果你们不关注产品包装、销售、实施、运营等前向工作，而是利用分工优势把这些工作抛给前端部门，你们根本不是产研体系的宝贝疙瘩，而是研发团队的文档秘书。
如果公有云产品傲慢的拒绝服务和定制，最终会被集成商、云上服务商包裹起来，让云厂商变成云资源供应商（产品型公司）。无论是云上服务商（服务型公司）还是云资源供应商（产品型公司），都不需要产品经理岗位。
以我的经验认知，产品设计就是要理解客户的需求，资深产品经理完全有能力将“定制和服务”抽象成产品本体的功能。
近年来我和多位大佬沟通，他们都非常讨厌“定制和服务”，甚至因此认为我能力土鳖目光短浅，他们热切关注“产品创新”，总想靠创新再赌赢一次。
但我们细聊以后发现，我关注的定制和服务，就是他们幻想的“产品创新”。而他们讨厌“定制和服务”的血泪经历，就是被不称职操作员拖黄的正常需求。
