概述

项目成本概念及其构成

项目全过程所耗用的各种成本的总和称为项目成本

项目成本管理的作用和意义

项目成本管理的就是要确保在批准的预算内完成项目

项目成本失控原因

1）对工程认识不足

2）组织制度不健全

3）方法问题

4）技术的制约

5）需求管理不当

相关术语

产品的全生命周期成本

是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动即项目续存期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本

成本的类型

可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本成为可变成本，可变成本又称为变动成本

固定成本：不随生产量、工作量或时间而变的非重复成本为固定成本

直接成本：直接可以归属于项目工作的成本称为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等

间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分担给本项目的费用，就形成了下项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等

机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在作出选择后其中一个的最大损失

沉没成本：指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本，沉没成本是一种历史成本，对于现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰

应急储备

包含在项目基准中的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险（已知-位置风险），以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，

管理储备

为了管理控制的目的特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作（未知-未知风险），不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批，动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

成本基准

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本

规划成本

定义

规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过策划那个。主要作用是在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向

输入

1）项目管理计划

2）项目章程

3）事业环境因素

4）组织过程资产

输出

成本管理计划：项目管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制项目成本

包括：计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述、其他细节

估算成本

定义

估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程

作用

确定完成项目工作所需的成本数额

估算步骤

1）识别并分析成本的构成科目

2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

输入

1）成本管理计划

2）人力资源管理计划

3）范围基准：范围说明书、工作分解结构，WBS字典

4）项目进度计划

5）风险登记册

6）事业环境因素

7）组织过程资产

输出

1）活动成本估算：对项目工作可能需要的成本量化估算

2）估算依据：成本估算所需支持信息的数量和种类

3）项目文件更新

制定预算

定义

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

作用

确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效

输入

1）成本管理计划

2）范围基准

3）活动成本估算

4）估算依据

5）项目进度计划

6）资源日历

7）风险登记册

8）协议

9）组织过程资产

输出

1）成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际效果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。成本基准之上增加管理储备，得到项目预算，当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

2）项目资金需求

3）项目文件更新

估算与预算的区别和联系

区别

1）成本估算是估算完成每项活动所需的近似成本；

2）成本预算是将单个活动或工作包的估算成本汇总，更精确估算项目总成本，并分摊到项目各个活动和阶段上。

联系

成本估算的输出时成本预算的基础，成本预算是将已批准的项目总估算成本进行分摊。

控制成本

定义

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程

作用

发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险

成本控制活动

1）对造成成本基准变更的因素施加影响

2）确保所有变更请求都得到及时响应

3）当变更发生时，管理这些变更

4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额

5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差

6）对照资金支出，监督成本绩效

7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更

8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本

9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

输入

1）项目管理计划

2）项目资金需求

3）工作绩效数据

4）组织过程资产

输出

1）工作绩效信息

2）成本预测

3）变更请求

4）项目管理计划更新

5）项目文件更新

6）组织过程资产更新

成本管理的工具与技术

成本分析技术

技术分析

回收期：是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。

投资回报率：指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报

内部报酬率：反映了投资项目的真实报酬

现金流贴现：把企业未来特定时间内的预期现金流还原为当前值

净现值(NPV)：指一个项目预期实现的现金流入的限制与实施该项计划的现金支出的现值的差额

专家判断

会议

类比估算

在项目信息不足时，例如在项目的早期阶段，经常使用这种借宿来估算成本数据（基于历史项目）

参数估算

指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算。

自下而上的估算

对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这写细节向上”滚动“到更高层次，用于后续报告和跟踪，准确性及其本身所需的成本经常取决与单个活动或者工作包的规模和复杂程度

三点估算

储备分析

管理储备和应急储备

质量成本

项目管理软件

卖方招标分析

在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本

群体决策技术

成本管理技术

成本汇总

先把估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本

储备分析

历史关系

有关变量之间可能存在一些可以及进行参数估算或参数类比的历史关系，可以基于这些历史关系，利用特征项目（参数）来建立数学模型，预测项目成本

资源限制平衡

应该根据对于项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制计划与计划支出之间的差异，则可能需要通过调整工作的进度计划、以平衡资金支出水平，可以通过在项目进度中添加强制日期来实现

挣值管理（EVM）

挣值管理是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进度的方法，是一种常用的项目绩效测量方法，它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估与测量项目绩效与进展。

预测

完工尚需绩效指数

绩效审查

绩效审查的对象包括成本绩效随时间的变化、进度活动或者工作包超出和低于预算的情况，以及完后曾工作所需的资金估算

项目管理软件